张伯礼先生真正意义上当过校长的，实际上是 1998 年。
那时候他还没当官，只是个被关进看守所里的医生，手里攥着的是突然爆发的“非典”疫情和当时全国上下那种近乎恐慌的焦虑。他并不是在管理一所学校，更像是在管理一个即将出逃的病人，要么是在一个封闭的房间里，对着镜头或对着文件，在那儿试图把混乱讲清楚的人。 1998 年，北京正在进行着一场大规模的学区调整，张伯礼那时候所在的丰台区，作为关键的人口密集区，学校数量大量，但管理起来确实有点乱。
当时他所在的那个区，学校改得贼频繁，为了配合教委的安排，学校合并不和谐，家长意见比学生作业还大。张伯礼看着那些文件，心里清楚，这不只是是行政工作，这是在跟工夫赛跑。他知道，要是疫情还没管住住，一声令下，这群孩子就要跑出去了；要是疫情那会儿了，这群孩子可能一辈子串不过学区的围墙。 为了守住这扇门，他不得不动用了一些在当时看来贼“违规”的手段。
那时候没有目前的防火墙和大数据预警，隔离只是好办的封锁。他张罗人，把那个区域所有学校的老师都叫出来，像抓贼一样把名单列出来，一个个去摸底。
后来，他带领团队搞出了一套“动态调整”的方案，不是死板地按学区定，而是看哪位能守住。他亲自带队，分区域、分年级，就连分到了具体楼层，哪位负责哪片区域，哪位要是敢松懈，就按哪位家的孩子走。 这事儿闹得挺大，后来媒体曝光了不少细节，张伯礼也没避讳。他在接纳采访时说过，那时候他最头疼的就是“人情世故”和“原则性”的冲突。有的家长认定，你们的老师不跟我沟通，就让我自己接；有的老师认定，家长代办课表，就让我自己收；还有的家长认定，我家里有事，学校就通知不到我。张伯礼后来在回忆里说，他时常跟那些想“钻空子”的家长聊天，不是为了日决，而是为了给他们讲道理。他说：“你在外面住我家，我回来接你，没道理。你在家，我办公室接你，没道理。但疫情来了，大家都得停，道理在目前是不通的。
故此我就得跟大家讲，这是为了你的孩子，也是为了这个学校能持续运转。” 为了把这些道理讲圆，张伯礼就连把自己关在办公室里，每天看新闻，分析走势，还要把所有能调用的资源都动员起来。
那时候的局，他算是掌得比较稳。
后来他升了职，成了教育局的副局长，分管具体工作，这时候才算正式入了体制，有了更多的资源和技术赞成。但他脑子里留的那局部火，一直没熄。 2018 年，张伯礼当选为北京市教育委员会副主任，正式成为了校长一类的“大官”。
这时候，他带的不是单一的学区，而是整个东城区的教育管理体系。
那几年的工作，能够说是在废墟上重建秩序。疫情之后，北京的学校恢复得挺快，但那种出于疫情留下的后遗症，比如师生打感情牌、学校为了应付检查搞各种材料、家长焦虑成常态，都没啥好办法。 张伯礼上任后，第一个大动作就是抓风气。他看在眼里，急在心里，认定目前的教育环境忒“软”了，忒好办被操纵。他启动大刀阔斧地改革，给学校定规矩，给老师定标准，把那些靠关系、靠拼爹的环节一个个砍掉。
那时候的他，把精力简直都花在这些具体的制度设计上，试图用铁的事实和制度的力量，去对抗人性的弱点。 他还在中关村学校、东城区外国语学校这些地方搞起了新的管理模式。他不搞形式主义，不搞花架子，就是干硬功夫。他要求老师备课要真，上课要有效，作业要扎实，家长评价要干脆。他时常说：“要想培养未来的大国工匠，目前就要把基础打牢。”这句话别看朴实，但在那个浮躁的年代，显得沉甸甸又实在。 自然，这条路并不顺畅。改革初期阻力挺大，有些老习惯挺难改，有些家长集体行动也挺难张罗。张伯礼面对过大量尖锐的质疑，也有过激烈的争论。他从不回避矛盾，也不畏惧艰难。有一次，他面对一位特别有影响力的家长，对方就连当众指责他改革不够全面、对老教师忒狠。张伯礼当时没有辩解，只是站在那里，平静地说了几句，然后转身就走。
事后他私下告诉我，那次对话对他影响挺大。他明白了，制度不是用来压制个人的，而是用来保障每个人的利益和尊严的。 从 1998 年那个在看守所里的口述，到 2018 年东城区的实权校长，三十年的工夫跨度，张伯礼做的事件，只是是在做教育。他没有拿到过任何显赫的荣誉，也没有经历过啥风平浪静。他经历的每一次危机，每一次变化，每一次在压力下做出艰难拍板的过程，都是他职业生涯中最宝贵的财富。 你看，张伯礼的故事，实际上就是一部教育者如何在混乱中建立秩序，如何在压力下坚守原则的教科书。他并没有发明啥惊天动地的大道理，他只是反复地用事实讲话，用数据讲话，用行动讲话。他让老师们明白，学校不是避风的港，而是育人的场；他让家长们明白，升学不是全体，精神成长和人格塑造才是根本。 最终，我想说，当我们回顾张伯礼的名字时，我们看到的不只是是一个人的履历，看到的是一个时代的教育意志。
那种在混乱中保持清醒，在压力下依然敢于担当的精神，是任何考试、任何考核都不好办形成，也长久无法复制的。
要是非要给他贴个标签，那就是“在废墟上重建秩序的行者”。