丰田 5S 管理这事儿，最早得追溯到 1938 年。
那时候丰田公司创始人丰田喜一郎正式把人字形看板法搞出来，把之前那种按件数领料、按定额领料的旧规矩给砸了。
那时候的看板本质就是“视觉化地管理，让每个人都清楚在做啥”。老凯特先生当年亲自拿着看板去车间发工单，这画面感忒强烈了，全员参与的氛围一下子就立住了。 到了 1950 年，5S 这个词才正式变成日文里的"5 个 S"，后来翻译成英文"5S"。
这时候丰田启动用它来规范工厂的现场管理，把“整理、整顿、清扫、清洁、素养”这一套流程硬生生落地。
那时候的推行力度挺大，连豪华车厂像三菱、日产、马自达这些巨头，也照搬这套逻辑。你会发现，当时日本车企的流水线特别干净利落，工人乱塞东西的现象简直绝迹，这跟 5S 的“清扫”和“素养”直接相关。 1969 年是个关键节点。丰田把 5S 从单纯的整理整顿升级，演变成了涵盖整理、整顿、清扫、清洁、素养、保险、节约这七项内容的“保险 5S"。
这时候，丰田启动强调保险，把关切点从单纯的效率提升，转向了人的生命保障。
这也是为啥后来日本有了那么多保险记录，跟 5S 里对保险隐患的彻底清除分不开。到了 80 年代末，也就是 1988 年，丰田让 5S 走得更远。
这时候的 5S 已经不再是车间里的卫生难题，它变成了丰田公司整体的文化基因。就连后来，丰田把这套理念卖给了全世界的车厂，成了全球制造业的共同语言。
你看目前的富士康、特斯拉，大量感染上这套逻辑的缘由，就是当年丰田的溢价做得忒好了，后来全行业都抢着学。 说到具体如何落地，数据能讲话。在 1969 年推行初期，有个别工厂为了追求效率，在整理整顿时把必要的辅助设施都清理掉了，害得造效率反而下降，工厂就连出于停工被罚款。
后来丰田意识到，教训忒惨了，故此重新定义了“整理整顿”的标准，强调“必要才能美”，美不是干净利落，而是功能齐全。到了 1973 年，日本车工业协会发布报告，发现 1972 年到 1974 年间，有个别工厂的 5S 推行力度不够，害得保险事故率上升。便，1974 年的丰田车会议拍板，赶明儿不再单独打分，而是把 5S 项目纳入到年度质量目标里了，强制推行到了整个集团。 再细看那个“素养”这个词，它的含义实际上挺深。它不是靠吼出来的，而是靠日复一日的习惯养成。
比方说，一个工人在手里拿着扳手，看到地上的螺丝钉，第一反应不是先算账要么拿起来，而是先弯腰把它捡起来。
这种下意识的转变，才是素养。1978 年，丰田启动推行“改善”，这时候 5S 又变成了“改善 5S"。
这时候的 5S 不只是是打扫卫生，而是发现流程里的每一个小漏洞，把它改好，这个过程就叫改善。
据说 1978 年推广的时候，有个工人被叫去开会，他讲了一下午，说要是把 5S 当成改善的工具，整个工厂的浪费就能降一半。
那时候大量老工人认定这是自嗨，后来发现真对了。 1990 年代是一个分水岭。
那时候，日本启动面临“老龄化”和“少子化”的压力，工厂没人干活了。日本车工业协会组长冈田拓助提出，5S 不能只看现场，还要看工厂的管理制度要人性化，要让员工有归属感，这样才能留住人，保持生命力。
这时候，5S 从单纯的现场管理，慢慢变成了“全员参与”的管理。
哪怕是最最基层的工人，都认定自己是 5S 的践行者。
这时候，5S 已经不只是是五个 S 了，它变成了一种管理哲学，就连变成了企业文化的核心。 你看目前的丰田工厂，流水线上的东西如何动，每个人的动作如何规范，就连是如何进食、如何喝水，都要经过 5S 的检验。
这种文化渗透到了血液里，才启动真正成熟。15 年那会儿，丰田 5S 管理已经不像 1969 年那样是某种较强的推行手段，而是像空气一样自然。
要是哪天哪位能在丰田工厂看到地上的螺丝钉被随手捡起，还能顺手把旁边的工具归位，那说明这套系统已经不需求任何外力了。它不再是 1969 年那个“我们要把 S 做出来”，而是变成了 1990 年代后那种“不需求做 S，做 S 就是 5S"的境界。