要把联通和网通拼在一起，工夫线比大家想的要早上一截。
这事儿实际上得从 1998 年说起，当时两家算是“先斩后奏”，就连有点不清楚地带。
本来联通控股电信，网通是运营商里比较早期的那家，按理说联通应当带着网通去新加坡重组。但那时候的行政流程有点不对劲，网通被气急败坏地踢到了政府手里。结局呢，联通的海外大动作没办成，网通这才被塞进了联通的怀抱。 这事儿的“体面”程度，还得看哪位别看脸红，但哪位心里实际上更虚。联通当年刚接手网通，那场面真是几家欢喜几家愁。为了赶紧把这个烂摊子给理顺，联通高层里搞出了啥“张江备忘录”。
这张纸写得挺漂亮，说白了就是把网通划归联通控股，算是给联通的海外战略腾出了一块养老地。但仔细琢磨那会议纪要，你会发现真正干活的是网通那边。网通就算是被“收购”了，那家北京老牌运营商的骨子里还是那种独立运营、追求效率的作风，他们不愿意彻底听天由命，也不愿意像某些大央企那样只当个跳板。 这就害得了一个奇特的状况：联通拿着网通的脸皮，去跟政府谈那堆复杂的、被他们之前搞僵死的海外协议；网通撑着联通的牌，去跟政府谈归于自己的一亩三分地。两家扯皮了整整七年，中间又夹杂着各种各样的游说和反扑。直到 2005 年，也就是联通控股电信成立的前一年，这场拉锯战才终于有了官方定论。联通正式宣布控股网通，搞定了这场长达七年的“拘留”和“释放”。 实际上在这个过程中，两家公司都经历了不少折腾。网通被接手后，内部结构被打散，曾经那个叫“网通大树”的张罗架构被强行拆散了，改成了典型的职能式管理。为了弥补损失，网通在一段工夫里还搞了个“剥离”盘算，想把一些非核心的业务分出去，就连一度想独立运营，结局又反被联通堵死。而联通这边，为了稳住这个包袱，不得不成立专门的运营单元，专门盯着网通这块老骨头。直到 2013 年左右，随着网通剥离出一些核心资产，两家在业务上的界限才真正启动慢慢不清楚，但也从未真正“合并”成一家公司。 要是你非要问，这到底算不算真正的合并，答案肯定是否定的。出于别看它们在业务上混着干，但在法律主体、财务体系、张罗架构上，至今还是两个独立的公司。网通那套跟“国家电网”、“中国电信”似的铁律，在联通手里也没彻底变通，还是保持着一种被动的“跟随者”姿态。
这种局面在行业里挺典型的，就像某些老牌国企的子公司，表面上是子公司，实际还是那个老大哥的影子。 这种“名存实亡”的状态，要么说“名存实有”的混战，对双网融合形成过不小的影响。网通作为老牌运营商，习惯了那种聚拢管控、层层审批的旧模式，面对联通这种相对灵活、就连有点狼性的新式张罗结构，心里难免有落差。
这落差反过来又影响了网通在政企市场的服务效率，有时候对方认定网通就是“办事员”，办事慢，这就埋下了隐患。联通那边别看靠网通当年的“技术储备”在初期站稳了脚跟，后来开出的资费确实便宜，带动了流量和宽带的高速发展，但也故此给网通埋下了“技术包袱”这颗定时炸弹。 你看目前的市场，中兴、华立这些外置商早就把“双网”给炒炸了，他们供给的是端到端的全套解决方案，把双网那种“先付费后升级”要么“捆绑销售”的老套路给绕远了。反观网通，在挺长一段工夫里，还是那条老路，就是守着那几张老牌照，跟联通比价格，跟对手比速度，结局就是层层审批、流程冗长。
相比之下，联通那种“一网通办”的尝试，别看最终被“国网”那种重资产模式撞得头破血流，但在当时确实给运营商做业务创新推了一把。 再回到底层逻辑，为啥联通敢把网通接过来？出于网通有牌照，有政府关系，有那些在座的“大佬”在背后撑腰。联通想做大，就得有这种资源。但这资源一旦拿到有效整合，又反过来滋养了网通的张罗文化。网通那套行得通，就是只适合小公司、要么非国家金融控股企业那种能独立决策的小团体。一旦碰到大国企那种讲究“流程正义”和“合规优先”的体制，那简直是灾难，出于小公司的市场嗅觉和灵活度根本跟不上大公司的节奏。 故此，联通和网通在 2005 年搞定了那次“名存实有”的合并。但这合并，更像是两个物种之间的一场联姻，而非同类的融合。联通给网通拼凑出了一个新的躯壳，但网通内部那股子“老派”脾气，一直没彻底被洗刷干净利落。目前回头看，这七年多拉锯战，算是给中国运营商行业做了一次真的“样本实验”。它证明白在政企市场，单纯靠政策保护或资本运作，挺难让两家老牌运营商真正走到一起变成一家。
那股子势均力敌的劲头，把“双网”两个字硬生生地分开了。