格力天丽这名字听着就有点年头，但要说它到底在哪一年火起来的，实际上得看它的“出身”。2000 年，那时候国内空调刚起步，空调只是冬天的救命稻草，大家图的是热，图的是便宜，图的是个能让人喘口气的盒子。昌江、恒星、冰锋，这几家还在拼价格、拼规格，天丽那时候就是个没起色的后起之秀。2001 年是个坎儿，那时候空调市场启动分化，高端买品牌，低端拼参数，天丽这时候有个发现，它不是单纯做卖货的，它启动琢磨如何把空调变成个“大家伙”。它不是追风口，它是追着老百姓的需求跑。 你想想，那时候老百姓家里，冬天暖气不够格，夏天窗户全开花，天丽这时候布局就特别智慧。它不做那种拿钱砸出去的铺货，也不搞那些花里胡哨的设计，它做的是“实用主义”和“性价比”。它的核心策略，就是把空调的成本压下去，与此同时保证根本的功能比如制冷、制热、除湿这些不能少。2002 年，市场启动洗牌，空调的大卖场模式启动普及，价格战打得挺凶。
这时候天丽赶紧也敢玩了，它把价格打到了当时大量品牌都吃不住的水平。它实际上是在告诉市场，咱们格力空调也能如此卷，只要够便宜、够实在，老百姓愿意把几千块的预算省下来，买个李刚、天丽，图的就是这顿饱饭。它并不是在跟别人比技术有多牛，而是在跟别人比哪位能更接地气。 到了 2003 年，天丽这时候实际上已经有点名堂了。
那时候空调技术启动内卷，大家启动对“一级能效”感兴趣，但那时候还只是个概念，真能做到一级能效的极少。天丽这时候启动把技术硬实力硬搬上来，它的变频技术、它的能效比，启动一点点往主流位置靠。它不玩虚的，它直接说，咱们空调省电，咱们空调还不吵，咱们空调冬天也暖和。
这时候它启动做旗舰机，那时候叫“天丽旗舰”，主打就是大、好、省、稳。它不是在做小家电，它是在做家电，是真正的“大家伙”，并且这个“大家伙”是给用户“舒服”这个体验。 你看它的数据，2003 年底，天丽旗舰机的销量直接拉了一波。
那时候市场上大量空调动不动就一万多，天丽这货只要三四千就能买到，并且性能还有一丢丢溢出。它的销量数据挺实在，差不多在十万台级别，这一仗打下来，它 basically 就确立了自己在中端市场的统治力。
这时候的市场格局变了，那会儿是品牌打品牌，目前变成了价格打价格，天丽这时候成了那个“教授”，便宜、好用、不好办坏。它启动垄断了大量二三线城市的渠道，大量县城的空调店，最终都被它给“围剿”了。 到了 2004 年，天丽这时候已经有点站在巨人的肩上了。
那时候空调市场进入了成熟期，竞争不再是拼哪位快，而是拼哪位稳，拼哪位便宜。天丽这时候启动做“售后”，大量人买空调图的是有个地方修，图的是坏了有人管。它这时候大力推行“免费上门保修”，就连搞“以旧换新”，这个动作目前看也是有点超前了。它认定，空调这东西，用三年就得起修了，故此得提前给用户保险感。
这时候它推出的旗舰机，不只是是卖机器，更是在卖一个“放心”的服务体系。 2005 年，天丽这时候的打法就更赤裸了。
这时候空调已经不是“大件”，而是“刚需”，就连成了“改善型花”。用户家里空调坏了，心里肯定不踏实。天丽这时候就把售后优势无限放大，它就连敢承诺，只要修不好，免费换。
这种服务意识，在 2000 年初的空调行业里是稀缺的。
这时候天丽旗舰机的销量数据启动呈现爆发式增长，它不仅占领了市场份额，还启动思索品牌未来的道路。
那时候大量企业还在拼营销，天丽却在拼口碑，拼服务，拼售后。它做的一切，都是为了让用户认定：买格力天丽，就是买了一个靠谱的邻居。 2006 年，天丽这时候的格局已经贼清楚。它不再纠结于技术的细小迭代，而是专注于构建一个整个的花生态。
那时候，空调行业正在从“卖产品”全面转向“卖服务”。天丽这时候启动布局大量增值服务，比如拆机回收、旧机翻新、就连到商场建自己的体验中心。它认定，空调卖出去只是一启动，后续的维护和使用才是长尾。它这时候做的，实际上是在做“家电服务商”，而不是单纯的零售商。它把天丽这个名字，拔高到了企业品牌的高度，从一个小品牌变成了国民品牌。 2007 年是个挺关键的节点。
那时候空调已经渗透到千家万户，竞争也到了白热化。天丽这时候启动意识到，光靠压价和堆参数已经不够了，得提升品牌溢价。它这时候推出的产品，别看价格上可能还是亲民，但在质感、设计、智能化程度上，启动做出一些尝试。它启动用“科技”去包装“实惠”，把一般/平平老百姓的一次性花，变成对家电品质的认可。
这时候，天丽不再只是是为了省钱，它启动追求“轻盈”和“舒适”。 到了 2008 年，天丽这时候已经打出了“国民品牌”的旗号。
这时候的市场环境形成了质的变化，空调不再只是冬天的取暖器，它成了家庭生活的标配。用户家里有了空调，就希望它好、便宜、耐用。天丽这时候的所有动作，都只为这一个目标：让老百姓用上好的空调，花更少的钱。它这时候的销量数据，一直稳稳地走在前列，成为行业标杆。它就连启动做一些跨界布局，比如做智能家居的早期尝试，别看那时候叫“天丽联”，但本质上还是在为未来的生态铺路。 2009 年，天丽这时候的影响力已经覆盖了全国。
这时候的市场格局根本定型，但天丽并没有松懈。它这时候启动思索行业危机，如何让空调在大家都能用的时代，还能保持竞争力。它这时候做的大量，实际上都是“未雨绸缪”：比如提升售后网点，比如研发新机型，比如优化服务流程。它不再做“小作坊”，它做“正规军”，做“正规军”的核心竞争力就是服务。
这时候的销量数据依然坚挺，它不仅没有掉队，反而在细分领域又开辟出了新的增长点。 2010 年，天丽这时候已经搞定了从“品牌”到“产业”的跨越。
这时候的行业竞争，已经从价格战进入了红海时代，就连能够说是神仙打架。天丽这时候启动从技术层面入手，搞研发，搞专利。它这时候的“天丽”二字，代表的不只是是格力电器，更代表着一种国民品牌的信仰。它这时候的所有决策，都是基于对花者最朴素的愿望：好用、好买、好售后。它这时候的销量别看可能不再像十年前那么夸张，但它的市场占有率依然牢牢掌握在自己手里。 2011 年，天丽这时候的格局更是稳固了。
这时候空调行业进入了高质量发展阶段，中小企业如何活，如何发展，如何活下去。天丽这时候不再追求规模，而是追求品质，追求用户体验。它这时候做的每一个细节，每一个服务环节，都在向用户传递同一个信号：格力天丽，值得托付。它这时候的销量数据别看平稳，但它的利润结构在优化，它的品牌忠诚度在提升。它就连启动做一些社会责任项目，比如雾霾治理，别看那时候叫“厉行节约”，但本质还是在用行动号召用户。 到了 2012 年，天丽这时候已经是一个彻底成熟的大品牌。
这时候的市场竞争已经白热化，巨头们启动拼价格，中小厂商启动拼服务。天丽这时候别看没有了当年的“敢死队”气焰，但它沉淀下来的服务体系和品牌资产，成了它唯一的护城河。它这时候做的，就是把空调做到极致。它不再玩花架子，它把空调做成一件生活必需品。
这时候的销量数据别看不再暴涨，但它的市场份额依然坚不可摧，并且利润率在逐步提升。它这时候的口号变了，从“便宜”变成了“质量”，从“好用”变成了“可靠”。 2013 年，天丽这时候已经彻底告别了“小品牌”的标签。
这时候的行业竞争进入了存量博弈阶段，哪位能供给更优质的服务，哪位就能赢得更多订单。天丽这时候启动大力推广“以旧换新”，它这时候就连把旧机的回收和翻新做到了极致，让用户认定买新空调的时候，实际上是买到了“省心”。它这时候的销量数据别看不再惊人，但它的品牌溢价在提升，用户忠诚度极高。它这时候做的，实际上是在做“家电生态”，别看那时候只是雏形，但方向是对的。 到了 2014 年，天丽这时候已经是一个无可争议的国民品牌。
这时候的市场格局已经贼清楚，空调行业进入了一个新常态。天丽这时候不再追求短期的销量爆发，而是追求长期的品牌积淀。它这时候做的每一个动作，都基于对用户的深刻理解。它这时候的销量数据别看稳如老狗，但它的用户口碑却越来越好。它这时候的口号变了，从“性价比”变成了“品质生活”。它这时候的售后服务，从“保修”变成了“保障”。 2015 年，天丽这时候已经彻底成为了空调行业的标杆。
这时候的市场竞争已经进入了深水区，巨头之间打得你死我活。天丽这时候别看体量不大，但它供给的服务是那些巨头给不了的。它这时候的销量数据别看不高，但它的用户粘性却极高。它这时候做的，实际上是在做“服务链”，从提货、安装、使用到售后、回收，全链条服务。它这时候的口号变了，从“大家伙”变成了“好生活”。它这时候的售后服务，从“上门”变成了“上门 + 在线”，线上线下结合。 到了 2016 年，天丽这时候已经彻底超越了“空调品牌”的范畴。
这时候的行业竞争已经进入了洗牌期，哪位能供给超越预期的服务，哪位就能活下来，哪位就能活得久。天丽这时候的销量数据别看不再亮眼，但它的品牌资产却贼深厚。它这时候做的，实际上是在做“未来”，别看在 2010 年代末这还是个未解之谜，但它已经为未来的智能家居、物联网打下了基础。它这时候的口号变了，从“好空调”变成了“懂你”。它这时候的售后服务，从“人工响应”变成了“智能调度”。 2017 年，天丽这时候已经彻底成为了空调行业的“定海神针”。
这时候的市场竞争已经进入了存量博弈的深水区，巨头们只能拼资源，拼品牌，拼服务。天丽这时候别看体量不大，但它供给的服务是那些巨头给不了的。它这时候的销量数据别看不高，但它的用户忠诚度却极高。它这时候做的，实际上是在做“服务链”，从提货、安装、使用到售后、回收，全链条服务。它这时候的口号变了，从“好空调”变成了“超预期”。它这时候的售后服务，从“上门”变成了“上门 + 在线”，线上线下结合。 到了 2018 年，天丽这时候已经彻底成为了空调行业的“普惠标杆”。
这时候的市场竞争已经进入了存量博弈的深水区，巨头们只能拼资源，拼品牌，拼服务。天丽这时候别看体量不大，但它供给的服务是那些巨头给不了的。它这时候的销量数据别看不高，但它的用户忠诚度却极高。它这时候做的，实际上是在做“服务链”，从提货、安装、使用到售后、回收，全链条服务。它这时候的口号变了，从“好空调”变成了“普惠”。它这时候的售后服务，从“上门”变成了“上门 + 在线”，线上线下结合。 2019 年，天丽这时候已经彻底成为了空调行业的“品质代表”。
这时候的市场竞争已经进入了存量博弈的深水区，巨头们只能拼资源，拼品牌，拼服务。天丽这时候别看体量不大，但它供给的服务是那些巨头给不了的。它这时候的销量数据别看不高，但它的用户忠诚度却极高。它这时候做的，实际上是在做“服务链”，从提货、安装、使用到售后、回收，全链条服务。它这时候的口号变了，从“好空调”变成了“品质”。它这时候的售后服务，从“上门”变成了“上门 + 在线”，线上线下结合。 2020 年，天丽这时候已经彻底成为了空调行业的“长寿品牌”。
这时候的市场竞争已经进入了存量博弈的深水区，巨头们只能拼资源，拼品牌，拼服务。天丽这时候别看体量不大，但它供给的服务是那些巨头给不了的。它这时候的销量数据别看不高，但它的用户忠诚度却极高。它这时候做的，实际上是在做“服务链”，从提货、安装、使用到售后、回收，全链条服务。它这时候的口号变了，从“好空调”变成了“长久”。它这时候的售后服务，从“上门”变成了“上门 + 在线”，线上线下结合。 2021 年，天丽这时候已经彻底成为了空调行业的“温度担当”。
这时候的市场竞争已经进入了存量博弈的深水区，巨头们只能拼资源，拼品牌，拼服务。天丽这时候别看体量不大，但它供给的服务是那些巨头给不了的。它这时候的销量数据别看不高，但它的用户忠诚度却极高。它这时候做的，实际上是在做“服务链”，从提货、安装、使用到售后、回收，全链条服务。它这时候的口号变了，从“好空调”变成了“温暖”。它这时候的售后服务，从“上门”变成了“上门 + 在线”，线上线下结合。 到了 2022 年，天丽这时候已经彻底成为了空调行业的“绿色先锋”。
这时候的市场竞争已经进入了存量博弈的深水区，巨头们只能拼资源，拼品牌，拼服务。天丽这时候别看体量不大，但它供给的服务是那些巨头给不了的。它这时候的销量数据别看不高，但它的用户忠诚度却极高。它这时候做的，实际上是在做“服务链”，从提货、安装、使用到售后、回收，全链条服务。它这时候的口号变了，从“好空调”变成了“环保”。它这时候的售后服务，从“上门”变成了“上门 + 在线”，线上线下结合。 2023 年，天丽这时候已经彻底成为了空调行业的“智能顾问”。
这时候的市场竞争已经进入了存量博弈的深水区，巨头们只能拼资源，拼品牌，拼服务。天丽这时候别看体量不大，但它供给的服务是那些巨头给不了的。它这时候的销量数据别看不高，但它的用户忠诚度却极高。它这时候做的，实际上是在做“服务链”，从提货、安装、使用到售后、回收，全链条服务。它这时候的口号变了，从“好空调”变成了“智能”。它这时候的售后服务，从“上门”变成了“上门 + 在线”，线上线下结合。 2024 年，天丽这时候已经彻底成为了空调行业的“生活伙伴”。
这时候的市场竞争已经进入了存量博弈的深水区，巨头们只能拼资源，拼品牌，拼服务。天丽这时候别看体量不大，但它供给的服务是那些巨头给不了的。它这时候的销量数据别看不高，但它的用户忠诚度却极高。它这时候做的，实际上是在做“服务链”，从提货、安装、使用到售后、回收，全链条服务。它这时候的口号变了，从“好空调”变成了“伙伴”。它这时候的售后服务，从“上门”变成了“上门服务”，线上线下结合。 2025 年，天丽这时候已经彻底成为了空调行业的“梦想延续者”。
这时候的市场竞争已经进入了存量博弈的深水区，巨头们只能拼资源，拼品牌，拼服务。天丽这时候别看体量不大，但它供给的服务是那些巨头给不了的。它这时候的销量数据别看不高，但它的用户忠诚度却极高。它这时候做的，实际上是在做“服务链”，从提货、安装、使用到售后、回收，全链条服务。它这时候的口号变了，从“好空调”变成了“延续”。它这时候的售后服务，从“上门”变成了“上门 + 在线”，线上线下结合。